Partout dans le monde, les organisations cherchent à internationaliser leur identité corporate (IC) en proposant dans leurs traditionnelles brochures institutionnelles ou sur leurs sites Internet des discours en anglais lingua franca (ELF), ce qui leur permet de se présenter à un public « international ». L'image d'elles-mêmes (l'ethos) ainsi véhiculée vise à inspirer confiance à ce dernier. Conçue dans la langue/culture d'origine des entreprises et transposée dans une langue qui a la particularité d'être dénuée de fondement culturel qui lui soit propre, cette image idéale a-t-elle des chances de convaincre un public dont la seule caractéristique connue est sa pratique de la langue en question ? L'analyse des auto-présentations que s'échangent virtuellement entre elles des organisations appartenant à des pays aussi distants physiquement et culturellement que la France et la Chine, montre que les images « idéales » qui constituent l'IC des unes et des autres ne sont guère superposables. Ce constat soulève une question rarement abordée, celle de la pertinence du transfert en ELF d'une IC dont la démarche de persuasion a été élaborée pour une audience nationale.
Depuis une dizaine d’années, la littérature voit se multiplier des travaux cherchant à identifier les différents leviers à actionner afin d’encourager l’innovation au sein des entreprises. En prolongement de ces travaux centrés sur l’émergence d’une « culture de l’innovation », l’état de l’art réalisé dans cet article nous permet d’établir que créer une atmosphère de « sécurité psychologique » est le seul moyen permettant que :
– les membres de l’organisation ne soient pas paralysés par la peur d’échouer et continuent de proposer des projets audacieux,
– ces mêmes acteurs tirent les leçons des erreurs qui seront inévitablement commises au cours du processus d’innovation et soient en mesure de ne plus les reproduire. Nous suggérons, à ce titre, quelques axes de réflexion pour créer une culture du « droit à l’erreur » au sein des organisations, à commencer par la refonte des systèmes de sanction récompense et par l’inclination de la direction à « légender » les échecs. Nous soulignons néanmoins que ce qui est éventuellement possible dans le contexte de la culture américaine ne l’est pas forcément dans celui de la culture française.
Depuis une dizaine d’années, la littérature voit se multiplier des travaux cherchant à identifier les différents leviers à actionner afin d’encourager l’innovation au sein des entreprises. En prolongement de ces travaux centrés sur l’émergence d’une « culture de l’innovation », l’état de l’art réalisé dans cet article nous permet d’établir que créer une atmosphère de « sécurité psychologique » est le seul moyen permettant que :
– les membres de l’organisation ne soient pas paralysés par la peur d’échouer et continuent de proposer des projets audacieux,
– ces mêmes acteurs tirent les leçons des erreurs qui seront inévitablement commises au cours du processus d’innovation et soient en mesure de ne plus les reproduire. Nous suggérons, à ce titre, quelques axes de réflexion pour créer une culture du « droit à l’erreur » au sein des organisations, à commencer par la refonte des systèmes de sanction récompense et par l’inclination de la direction à « légender » les échecs. Nous soulignons néanmoins que ce qui est éventuellement possible dans le contexte de la culture américaine ne l’est pas forcément dans celui de la culture française.
