Loin d’être une réponse ponctuelle et localisée contre un régime autoritaire, l’explosion populaire qui a secoué la Tunisie en 2011 a des racines profondes qui renvoient de manière générale à l’aggravation des inégalités socio-spatiales qui ont accompagné les processus de développement. Elle entretient en particulier des liens étroits avec la crise du monde rural et agricole, comme l’attestent les mouvements de protestations et les nombreuses mobilisations d’agriculteurs et de paysans avant et après janvier 2011. Revendiquant un meilleur accès aux ressources, le droit de se regrouper dans des organisations autonomes et représentatives, ainsi qu’une meilleure protection des intérêts des agriculteurs, ces mouvements continuent de susciter une attention réduite de la part des nouveaux pouvoirs publics, qui a plusieurs occasions ont réaffirmé leur adhésion aux modèles néolibéraux du développement agricole. En l’absence de prise en compte des demandes émanant des acteurs sociaux impliqués dans l’activité agricole, et à défaut d’initiatives permettant d’associer ces derniers dans une réflexion de fond sur les problèmes du secteur, il y a fort à parier que les tensions et les conflits, dont les causes profondes n’ont pas encore reçu de traitement adéquat, iront en s’exacerbant.
Depuis une dizaine d’années, la littérature voit se multiplier des travaux cherchant à identifier les différents leviers à actionner afin d’encourager l’innovation au sein des entreprises. En prolongement de ces travaux centrés sur l’émergence d’une « culture de l’innovation », l’état de l’art réalisé dans cet article nous permet d’établir que créer une atmosphère de « sécurité psychologique » est le seul moyen permettant que :
– les membres de l’organisation ne soient pas paralysés par la peur d’échouer et continuent de proposer des projets audacieux,
– ces mêmes acteurs tirent les leçons des erreurs qui seront inévitablement commises au cours du processus d’innovation et soient en mesure de ne plus les reproduire. Nous suggérons, à ce titre, quelques axes de réflexion pour créer une culture du « droit à l’erreur » au sein des organisations, à commencer par la refonte des systèmes de sanction récompense et par l’inclination de la direction à « légender » les échecs. Nous soulignons néanmoins que ce qui est éventuellement possible dans le contexte de la culture américaine ne l’est pas forcément dans celui de la culture française.