Résumé

Si la mondialisation accroît bien le nombre des contacts et des échanges interculturels, il convient d’examiner de manière critique les enseignements que l’on retire habituellement du « management interculturel », des enseignements de plus en plus déconnectés de la réalité actuelle. Cet article réexamine la notion de compétence interculturelle, qui serait un pré-requis indispensable à la réussite des affaires internationales. D’une part, cette notion accorde trop d’importance à la relation individuelle de communication et repose sur une hypothèse d’intercompréhension difficile à appliquer dans la réalité. Elle néglige le contexte politique et institutionnel de la négociation internationale et n’intègre pas la dimension collective. D’autre part, les « savoir-faire » censés être requis (ouverture, souplesse, patience…) vont à l’encontre des caractéristiques actuelles du management interne des grandes entreprises (contraintes, normalisation, centrage sur les résultats à court terme). Enfin, ces « compétences » ne paraissent aucunement une condition de réussite du développement fulgurant, auquel nous assistons aujourd’hui, des entreprises internationales des pays émergents (indiennes et chinoises, notamment). L’étape actuelle de la mondialisation nécessite une révision des thèses « interculturelles », essentiellement issues du développement des entreprises internationales des pays du Nord dans les années 1980.