Résumé

Malgré les apports soulignés par certains observateurs (renforcement de la cohérence de la GRH, renouvellement de son instrumentation, contribution à l’accompagnement social des mutations économiques…), la gestion des compétences peine à améliorer les décisions en GRH. Avant que d’autres
approches viennent sur le devant de la scène, il devient urgent de dresser un bilan de la période passée : qu’a-t-on appris de la gestion des compétences? Partant de l’analyse des pratiques en France et en Amérique du Nord, les auteurs centrent leur réflexion sur les difficultés rencontrées par les entreprises qui tentent de redéfinir une partie de la prise de décision en gestion des ressources humaines autour du concept de compétence. Ils commencent par un rappel des critiques qu’ils dégagent d’une revue de littérature (§1, « Les dimensions éclairées ») : la critique conceptuelle (pas de possibilité d’appréhender le tacite, flou de la notion, insignifiance des formulations…), la critique idéologique (individualisation à tout crin, déresponsabilisation de l’entreprise…) et la critique organisationnelle (pas d’articulation avec les projets d’investissements et les restructurations pas de décision résultante…). Puis, ils s’interrogent sur une dimension peu mise en évidence : celle de l’instrumentation de gestion, de sa conception et de ses usages (§2, « La dimension négligée »). À ce sujet, ils soulèvent deux questions : la compétence est-elle, au même titre que d’autres variables une donnée chiffrable, et donc numérisable? L’instrumentation de la gestion des compétences, offre-t-elle les garanties de fiabilité et de validité que l’on est en droit d’exiger d’un outil de gestion à vocation aussi stratégique? Enfin, ils dégagent de cet ensemble des enseignements au niveau de la gestion des compétences ellemême et à celui de la GRH. Ces enseignements sont mis en perspective face à la montée en puissance de la gestion des talents.