In this paper i examine the issues related to the robot with mind. to create a robot with mind aims to recreate neuro function by engineering. the robot with mind is expected not only to process external information by the built-in program and behave accordingly, but also to gain the consciousness activity responding multiple conditions and flexible and interactive communication skills coping with unknown situation. that prospect is based on the development of artificial intelligence in which self-organizing and self-emergent functions have been available in recent years. to date, controllable aspects in robotics have been restricted to data making and programming of cognitive abilities, while consciousness activities and communication skills have been regarded as uncontrollable aspects due to their contingency and uncertainty. however, some researchers of robotics claim that every activity of the mind can be recreated by engineering and is therefore controllable. based on the development of the cognitive abilities of children and the findings of neuroscience, researchers have attempted to produce the latest artificial intelligence with autonomous learning systems. i conclude that controllability is inconsistent with autonomy in the genuine sense and autonomous robots recreated by engineering cannot be autonomous partners of humans.
Depuis une dizaine d’années, la littérature voit se multiplier des travaux cherchant à identifier les différents leviers à actionner afin d’encourager l’innovation au sein des entreprises. En prolongement de ces travaux centrés sur l’émergence d’une « culture de l’innovation », l’état de l’art réalisé dans cet article nous permet d’établir que créer une atmosphère de « sécurité psychologique » est le seul moyen permettant que :
– les membres de l’organisation ne soient pas paralysés par la peur d’échouer et continuent de proposer des projets audacieux,
– ces mêmes acteurs tirent les leçons des erreurs qui seront inévitablement commises au cours du processus d’innovation et soient en mesure de ne plus les reproduire. Nous suggérons, à ce titre, quelques axes de réflexion pour créer une culture du « droit à l’erreur » au sein des organisations, à commencer par la refonte des systèmes de sanction récompense et par l’inclination de la direction à « légender » les échecs. Nous soulignons néanmoins que ce qui est éventuellement possible dans le contexte de la culture américaine ne l’est pas forcément dans celui de la culture française.