Résumé

Le dirigeant qui décide d’investir dans le bien -être au travail peut-il améliorer la réussite économique, et sociale de l’entreprise? Au regard des évolutions de nos environnements, cette question est pertinente. En effet, en raison de la mondialisation des échanges, de la globalisation des marchés, de l’économie de service, l’incertitude et les ruptures sont des réalités avec lesquelles les acteurs de l’entreprise doivent composer. Cependant, n’ayant pas de mode opératoire pour guider la mise en place du bien-être, on peut se demander comment les dirigeants, les managers, et les salariés peuvent-ils contribuer à créer le bien-être au travail. Ainsi, l’opérationnalisation du bien-être au travail est une action délicate car le concept n’est pas stabilisé. En effet la littérature distingue plusieurs courants. L’objectif de cette recherche est de savoir si certaines facteurs issus de la prospective, de la théorie des organisations, ainsi que du champ du Flow et du Slow Management peuvent opérationnaliser la définition et l’application du bien-être. Les résultats proviennent de trois interventions menées dans trois entreprises en Savoie. D’abord, ils mettent en avant les facteurs liés à la prospective, aux jeux d’acteurs, au Slow Management, ainsi qu’aux caractéristiques du Flow et de l’Empowerment. Ensuite, les résultats permettent de montrer le lien entre bien-être au travail et réussite économique et sociale. Enfin, ils proposent aux managers, ainsi qu’aux responsables des ressources humaines une méthode afin de développer le bien-être au travail.

Mots clés :

bien-être, prospective, jeux d’acteurs, Flow, Slow Management, Empowerment.